Jürg R. Schmid
Mitarbeiter, Leadership und Ethik
Das Führungsverhalten von sechs CEO der IBM Schweiz
Mit Positionen von Ernst Koller und Peter Quadri und einem Schlusswort von Hans Ulrich Märki
150 Seiten; Broschur
© Elfundzehn Verlag

Zufriedene Mitarbeiter sind bessere Mitarbeiter

Auch Hans Rudolf Lüthy wurde in seiner Zeit als Verkäufer wiederholt als herausragender Mitarbeiter geehrt. Vielleicht dank dieser eigenen Erfahrung war ihm die Anerkennung von Leistungen ein besonderes Anliegen. Den Mitarbeitern wurde das Gefühl vermittelt, zu einem ganz besonderen Unternehmen zu gehören. Watson Jr. hatte es verstanden, ein Klima des gegenseitigen Respekts zu schaffen, das von der Überzeugung geprägt war, jeder Einzelne trage die Verantwortung für die bestmögliche Aufgabe, die er oder sie erfüllen konnte. In den fünfziger Jahren wurde weltweit für alle Mitarbeiter der Monatslohn eingeführt. Die uneingeschränkte Hinwendung zum Mitarbeiter, die weit über das damals Übliche hinausging, basierte auf der Einsicht, dass zufriedene Mitarbeiter bessere Mitarbeiter seien.

Als Lüthy die Verantwortung für die IBM Schweiz übernahm, stand das Unternehmen im Zenit seines wirtschaftlichen Erfolges und der unternehmerischen Kultur. Kulturen haben bekanntlich die Angewohnheit, sich nicht linear zu entwickeln, sondern sich nach den ökonomischen, sozialen und technologischen Fortschritten zu richten. Zudem neigen sie dazu, auf ihrem Höhepunkt unterzugehen. Die Unternehmenskultur scheint sich ganz ähnlich zu verhalten, auch sie passt sich neuen Gegebenheiten an, ist aber in ihrem Veränderungsprozess eher träge. Je schneller der strukturelle und operative Wandel stattfindet, umso mehr Mühe bekundet ein Unternehmen mit seiner kulturellen Veränderung.

Das sollte IBM später erfahren müssen. Noch aber hegte und pflegte sie ihre Kultur mit der Hingabe eines Gärtners. Es gab damals Stimmen, die meinten, die IBM-Kultur erinnere mehr an einen Geheimbund denn an eine Betriebskultur, so ausgeprägt waren die Loyalität und das Zugehörigkeitsgefühl. Die IBMer verhielten sich wie eine verschworene Bande, IBMer sahen es als Privileg an, dazuzugehören. Es war Ehrensache, Mitglied des IBM-Clubs zu sein, der einen bescheidenen Mitgliederbeitrag erhob, vor allem aber grosszügig vom Unternehmen unterstützt wurde. Das Unternehmen wurde in einem Atemzug mit den besten Unternehmen der Welt genannt. Die Qualität ihrer Forschung und Entwicklung fand ihre Fortsetzung im Marketing und in der Mitarbeiterbeziehung. Watson Jr. und seine Führungsprinzipien waren allgegenwärtig. Seine Basic Beliefs waren mehr als unternehmerische Leitsätze, sie waren eine Lebensphilosophie.

Mit Umfragen den internen Puls spüren

Die Länderorganisationen standen im Wettbewerb zueinander, nicht nur bezüglich des wirtschaftlichen Erfolges, sondern auch was das interne Klima betraf. So wurde regelmässig in internen Umfragen der Kultur der Puls gemessen. Die Mitarbeiter konnten sich anonym zu verschiedenen Fragen äussern, wie zum Beispiel:

• zur Beurteilung des Unternehmens
• zur Zufriedenheit mit der Aufgabe
• zum Salär
• zur Weiterbildung
• zur Qualität des direkten Vorgesetzten und des höheren Managements
• zur Kommunikation

Die Beteiligung lag jeweils bei über 80 %. Alle Mitarbeiter erhielten die Gesamtresultate. Diese wurden in kleinen Gruppen analysiert und für kritische Aspekte Lösungen vorgeschlagen. Jede noch so kleine negative Abweichung wurde als Frühwarnsignal angesehen und dementsprechend ernst genommen. Auch heute noch finden interne Umfragen statt, um ein Bild über Kernbereiche des aktuellen Klimas zu erhalten.
Die IBM Schweiz figurierte meistens in den Spitzenrängen, was den Geschäftserfolg und die Gesamtzufriedenheit betraf. CEO Lüthy musste sich in seiner Führungszeit weder mit tiefgreifenden organisatorischen Änderungen noch mit neuen Herausforderungen des externen Umfeldes beschäftigen. Massgeblich war, dass die Marktposition weiter ausgebaut und die Spitzenposition auf der Skala der internen Mitarbeiterzufriedenheit behauptet werden konnte. Neben der Verantwortung für die operative Führung, die Einbettung des Unternehmens in die Rahmenbedingungen der Gesellschaft, zählte die Pflege der etablierten Unternehmenskultur zu seinen primären Aufgaben. Er verstand es als seine persönliche Verantwortung, die gelebte Unternehmenskultur sicherzustellen. Auf keinen Fall durfte die innere Stabilität und Sicherheit einem kurzfristigen Erfolgsdenken weichen. Dieses Risiko war jedoch praktisch nicht existent, denn damals gehörten eine Reihe von führenden Schweizer Unternehmen zu den Pionieren in der Anwendung von wegweisenden Informatik-Lösungen, die sie mit der IBM zusammen realisierten. So stand die Unternehmenskultur als gleichwertiger Massstab neben den strategischen und operativen Zielvorgaben, mehr noch, sie bildete das Fundament, auf dem das Unternehmen ruhte.

Das Entwickeln des Individuums

Hans Rudolf Lüthy war ein Vertreter des Managementstils, wie er Unternehmer aus der Blütezeit des privaten Firmeneigentums auszeichnete: ein klassischer Patriarch. Er verkörperte diesen Stil mit seinen besten Werten, er führte gradlinig, mit väterlicher Strenge. Zu seinen wesentlichen Charakterzügen gehörte seine Bescheidenheit. Er meinte, sein Ansehen habe er letztlich allein der IBM zu verdanken.
„Es ist meine Stellung, nicht meine Person“, bemerkte er einmal.
Als ich ihn bei der Vorbereitung eines Pressegesprächs fragte, was sein wichtigstes Führungsanliegen sei, sagte er: „Das Entwickeln von Menschen. Es gibt für mich nichts Schöneres als mitzuerleben, wie eine Frau oder ein Mann sich über die Jahre entwickeln, wie sie zu Persönlichkeiten heranreifen, bereit sind, Verantwortung zu übernehmen. Das sind die Momente, die mehr zählen als jeder Erfolg.“
Er schaute mich beinahe verlegen an und meinte: „Das glauben Sie mir nicht, nur weil ich ziemlich rüde sein kann.“
„Doch, ich glaube Ihnen.“
Nicht, dass ich ihm schmeicheln wollte, das brauchte er nicht. Mit seinem Hinweis auf sein rüdes Verhalten meinte er die wöchentlichen Sitzungen mit seinem engsten Mitarbeiterstab. Wenn einer zu umständlich oder langfädig referierte, konnte es schon geschehen, dass Lüthy den Redner unterbrach und ziemlich unwirsch anfuhr. Und war dann fast enttäuscht, wenn der so Gerügte sich nicht verteidigte. Manchmal hatte ich den Eindruck, dass er ganz bewusst provozierte, um den andern aus der Reserve zu locken. Es kam mir vor wie ein Spiel, dessen Ziel darin bestand, herauszufinden, wer ihm an dieser Sitzung die Stirn bieten konnte. Er hatte es buchstäblich auf die Provokation und den Widerspruch abgesehen, forderte ihn heraus. Er liebte die Konfrontation, auch wenn er letztlich die Kooperation suchte.
„Jasager sind mir zutiefst zuwider.“